Хорошая культура важнее ИИ-инструментов для продуктивности команд

Эссе в рассылке для инженерных лидеров newsletter.eng-leadership.com разбирает моду последних лет на «ИИ-продуктивность»: тезисы вроде «нужно освоить этот ИИ-инструмент» или «инженеры должны стать вдвое, впятеро или даже вдесятеро продуктивнее благодаря ИИ». Автор, по собственным словам, более 13 лет в индустрии разработки, и как инженер, и как руководитель инженерной команды, утверждает обратное: главный рычаг продуктивности, это культура организации, а не ИИ-инструменты сами по себе.

Отправная точка рассуждения, фраза, которую автор слышал не раз, особенно от руководителей уровня CEO, CPO или CTO: «теперь это легко собрать на ИИ, и столько людей нам не нужно». По его наблюдению, именно такие слова разрушают психологическую безопасность в команде: люди начинают сомневаться, нужны ли они компании вообще. Автор пишет, что слышал подобные заявления особенно часто в 2025 году и в начале 2026-го, хотя, по его оценке, в последнее время ситуация немного улучшилась. Его вывод: ни один ИИ-инструмент не даёт такого прироста продуктивности, какой даёт хорошая культура.

Объяснение автор строит на законе Конвея: организации, проектирующие системы, обречены создавать решения, которые повторяют структуру их внутренних коммуникаций. Отсюда вывод: итоговый продукт компании отражает её культуру, при плохой культуре, где команды не сотрудничают и плохо общаются, продукт выходит плохим, при хорошей, хорошим. Автор сравнивает культуру со здоровьем человека: без здоровья нельзя как следует делать вообще ничего, и так же без здоровой культуры в организации не заработает ничего остальное, включая ИИ.

Отдельная проблема, о которой пишет автор, паника руководителей, когда они слышат, что конкурент или другая компания стала в разы продуктивнее благодаря некоему ИИ-инструменту (в тексте фигурируют примеры вроде «вдесятеро продуктивнее», «вдвое-впятеро продуктивнее»). Такие заявления вызывают у CEO страх что-то упустить, и они начинают винить собственных сотрудников, прежде всего инженеров и инженерных руководителей, в том, что те не добиваются такого же результата. Автор предупреждает: значительная часть подобных отчётов о десятикратном росте продуктивности, это, по сути, реклама конкретного ИИ-продукта или продвижение партнёрства с ним, а не независимо подтверждённый результат. Его совет, всегда смотреть, какие стимулы стоят за тем, кто делает такое заявление: это многое говорит о его правдивости.

Ключевая мысль автора, ИИ не создаёт хорошие результаты сам по себе, а усиливает то, что в организации уже есть. Плохая коммуникация с приходом ИИ становится ещё хуже, плохая архитектура, ещё хуже. А при хорошей культуре и хорошей архитектуре люди становятся продуктивнее, потому что помогают друг другу, а у ИИ появляется качественный образец того, как всё должно быть устроено. Просто начать повсеместно использовать ИИ без налаженных процессов, архитектуры и командной работы, по мнению автора, значит лишь быстрее двигаться не в ту сторону.

Чтобы оценить, насколько культура в организации действительно хороша, автор приводит список диагностических вопросов: понимают ли люди, за что они отвечают; могут ли принимать решения без лишних согласований; чувствуют ли себя в безопасности, оспаривая позицию руководства; доверяют ли команды друг другу; ясны ли приоритеты; могут ли люди конструктивно не соглашаться друг с другом; вознаграждается ли результат; понимают ли сотрудники, зачем они делают свою работу; и учится ли организация на неудачах, или ищет виноватых. Утвердительные ответы на всё это, по его словам, признак хорошей культуры. Более подробный чек-лист для оценки инженерной организации автор упоминает как отдельный материал, доступный только платным подписчикам рассылки.

Далее автор формулирует, как правильно доносить до команды идею внедрения ИИ. По его формуле, лучшие инженеры и инженерные руководители всегда осваивали новые инструменты, которые помогают делать работу лучше, ИИ ничем принципиально не отличается от предыдущих технологий. Категорически нельзя, по его словам, использовать формулировки о «замене» людей или о том, что кто-то «больше не важен», это подрывает мораль и разрушает культуру. Внедрение ИИ, настаивает автор, работает только «снизу вверх» и никогда, по приказу сверху: инструменты меняются слишком быстро, и командам нужен постоянный обмен знаниями между собой, а попытки продавить внедрение силой дают только плохой результат. Многие, по его словам, ошибочно считают, что для внедрения ИИ достаточно просто дать команде новый инструмент, и продуктивность магическим образом вырастет в 2, 5 раз; так это не работает. Его формулировка: «внедрение ИИ, это не проблема инструментов, а проблема лидерства». И если единственная цель руководства, рост использования ИИ как таковой, а не бизнес-результат, компания, по его мнению, уже проигрывает.

Автор ссылается на свою более раннюю статью «Компаниям стоит нанимать больше инженеров в эпоху ИИ» (опубликована в июле 2025 года) и повторяет её тезис: лучшие компании нанимают больше инженеров, а не меньше, потому что при хорошей культуре дополнительные люди экспоненциально увеличивают общую продуктивность. Он называет скорость вывода продукта на рынок важнейшей метрикой в эпоху ИИ: побеждают компании, которые быстрее подстраиваются под запросы рынка. По его мнению, сокращать инженеров и делать ставку на замену их ИИ, стратегическая ошибка, которая в долгосрочной перспективе снижает долю компании на рынке.

Вывод автора: главный вопрос для руководителей, не «как заставить всех пользоваться ИИ», а «как построить организацию, где сильные сотрудники могут выполнять свою работу наилучшим образом, а затем использовать ИИ, чтобы их умножить». Хорошая культура, заключает он, и есть главный лайфхак продуктивности, куда более мощный, чем любой ИИ-инструмент.

Ключевые факты

Тезис эссе: культура организации, более мощный рычаг продуктивности, чем любые ИИ-инструменты; без хорошей культуры ИИ лишь усиливает уже существующие проблемы.
Фраза руководителя вроде «теперь это легко собрать на ИИ, столько людей не нужно» разрушает психологическую безопасность в команде, автор слышал такие заявления особенно часто в 2025 и начале 2026 года.
Аргумент опирается на закон Конвея: структура продукта повторяет структуру коммуникаций в организации, плохая культура даёт плохой продукт, хорошая, хороший.
Заявления конкурентов о кратном (например, десятикратном) росте продуктивности от ИИ-инструмента во многих случаях оказываются, по мнению автора, рекламой конкретного продукта или партнёрства, а не независимо подтверждённым результатом.
Внедрение ИИ должно идти снизу вверх, а не по приказу сверху; сокращать инженеров ради ИИ, по мнению автора, стратегическая ошибка: лучшие компании нанимают больше людей, а не меньше.

Почему это важно

Эссе бьёт по одному из самых массовых нарративов последних двух лет, что ИИ-инструменты сами по себе кратно поднимают продуктивность разработки. На фоне волны заявлений о кратном росте продуктивности и разговоров о сокращении штата под лозунгом «теперь это соберёт ИИ» автор напоминает: продуктивность организации определяется прежде всего тем, как люди в ней работают друг с другом, а не набором инструментов. Аргумент опирается на закон Конвея, идею о том, что структура продукта повторяет структуру коммуникаций внутри компании, и распространяет её на споры о найме и увольнениях в эпоху ИИ.

Кому это важно

В первую очередь это касается инженерных руководителей, технических директоров (CTO) и руководителей инженерных команд, которые сейчас формулируют для своих людей политику внедрения ИИ и решают, сокращать ли штат под этим предлогом. Также это касается генеральных директоров и других топ-менеджеров, которые сравнивают себя с конкурентами по заявленному росту продуктивности от ИИ и рискуют принять решения о найме или увольнениях на основе непроверенных цифр. И рядовых инженеров, чья психологическая безопасность напрямую зависит от того, как в их компании публично говорят об ИИ и роли людей.

Как это применить

Автор предлагает диагностический список из девяти вопросов для проверки культуры в своей организации: понимают ли люди свою зону ответственности, могут ли принимать решения без лишних согласований, чувствуют ли себя в безопасности, оспаривая руководство, доверяют ли команды друг другу, ясны ли приоритеты, могут ли конструктивно не соглашаться, вознаграждается ли результат, понимают ли сотрудники смысл своей работы и учится ли организация на неудачах вместо поиска виноватых. Отдельная практическая рекомендация, при коммуникации про ИИ никогда не использовать формулировки про «замену» людей, внедрять инструменты снизу вверх, а не приказом, и, услышав заявление конкурента о кратном росте продуктивности от ИИ, сначала проверять, кто и с какой выгодой это заявляет, а не сразу требовать того же от своей команды.

Можно ли доверять

Это авторская колонка в тематической рассылке для инженерных лидеров, а не эмпирическое исследование: автор опирается на собственный более чем 13-летний опыт работы инженером и руководителем инженерной команды, но не приводит ни одного названного примера компании, инструмента или исследования, все ссылки на «другие компании» и «определённый ИИ-инструмент» в тексте остаются неназванными. Тезис о том, что заявления о десятикратном росте продуктивности часто оказываются рекламой, это личное наблюдение автора, а не результат проверки конкретных случаев. Стоит учитывать и то, что сам материал коммерческий: он открывается рекламной вставкой спонсора и заканчивается предложением платной подписки, книги и мерча автора, иронично, учитывая его же совет проверять, какие стимулы стоят за тем, кто делает громкое заявление.

Риски и подводные камни

Тезис «культура важнее инструментов» легко довести до крайности и использовать как оправдание вообще не оценивать ИИ-инструменты по существу, а разница в возможностях между инструментами всё же реальна. Требование «внедрять ИИ только снизу вверх и никогда сверху» может на практике обернуться тем, что руководство годами не берёт на себя ответственность за само решение о внедрении. Аргумент «ИИ усиливает то, что уже есть» можно использовать как удобную отговорку, чтобы отложить любые организационные изменения на неопределённый срок. Наконец, у самого автора есть коммерческий интерес продавать платный чек-лист по оценке культуры и собственную книгу, это стоит держать в уме при оценке того, насколько бескорыстен совет.

«Как построить организацию, где сильные сотрудники могут выполнять свою работу наилучшим образом, а затем использовать ИИ, чтобы их умножить?»

— автор эссе на newsletter.eng-leadership.com